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哈爾濱IBM售后在什么地方？

楊元慶，出來說話了，稅收470，風(fēng)扇10元，售后一分錢不賺。

為什么我去一個聯(lián)想ThinkPad官方售后維修點，換一個風(fēng)扇就要480元？

記得09年買過一個聯(lián)想筆記本，結(jié)果快要過維保前幾個月屏幕壞了，一過維保后1個月，鍵盤壞了

聯(lián)想：唯韌不破

如何總結(jié)過去**防控與復(fù)工復(fù)產(chǎn)的統(tǒng)籌經(jīng)驗，構(gòu)建更強抗風(fēng)險能力的供應(yīng)鏈，提升動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)韌性，是企業(yè)和企業(yè)家必須考慮的問題。我們可將本文視為一個企業(yè)韌性拆解手冊，而聯(lián)想提供了案例價值。

文｜《**企業(yè)家》記者 劉哲銘

編輯｜李薇

頭圖來源｜受訪者

將時鐘調(diào)回兩年前，2020年正月的一天，霧鎖京城。

聯(lián)想集團總部大樓五層，正在召開一場緊急的全球視頻會議，這是聯(lián)想集團內(nèi)部最高級別的LEC（聯(lián)想集團執(zhí)行委員會）會議，高管們需要回答：聯(lián)想集團武漢工廠有1700多名員工，如果**肺炎**進一步嚴(yán)重，聯(lián)想該怎么辦？防疫工作怎么做？生產(chǎn)是否能繼續(xù)？如何繼續(xù)？

這場會議持續(xù)到夜里12點后才結(jié)束，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶下了**命令：必須在保障員工安全健康的前提下，盡可能復(fù)工，并且要保證供應(yīng)鏈復(fù)工。

會后，聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想創(chuàng)投集團總裁賀志強開車回家，行駛在四環(huán)，一路上一個人都沒有，一輛車也沒有，“那種感覺還是挺嚇人的！這可是北京城啊！”那是**最嚴(yán)重的時候，全國多地停工停產(chǎn)，但聯(lián)想集團的管理層沒有停工，天天到崗上班。

賀志強認(rèn)為，聯(lián)想最基礎(chǔ)核心競爭力是高科技產(chǎn)品從制造到全球化銷售再到服務(wù)體系的搭建。

**持續(xù)反復(fù)兩年多時間，類似的考驗一次次出現(xiàn)在聯(lián)想集團。“反復(fù)的**、加劇的地緣政治沖突以及空前嚴(yán)重的供應(yīng)短缺，三重挑戰(zhàn)讓聯(lián)想的運營遭遇大考?！睏钤獞c這樣形容過去的一年。重壓之下，聯(lián)想集團還是交上了一份不錯的考卷。

2021/22財年（2021年4月~2022年3月），聯(lián)想集團全年營業(yè)額近4600億元**幣，同比增長18%；全年凈利潤達130億元**幣，同比增長72%。值得一提的是，這也是2014年完成對摩托羅拉移動和IBM x86服務(wù)器并購后，聯(lián)想集團首次實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)全線盈利。

楊元慶認(rèn)為，能打贏**這一仗，得益于聯(lián)想集團過去近40年構(gòu)建的基礎(chǔ)，能夠面對變化做出正確反應(yīng)，“別人做不到的時候我們能做到”。

如你所知，這家公司曾飽受非議，提及它總會出現(xiàn)一種微妙、敏感的情緒。今天跳出這些爭議，可以將之作為一個韌性生長的樣本來解剖。

“聯(lián)想如何走出低谷？還是靠韌性，包括心態(tài)、決心、能力?！睏钤獞c認(rèn)為，聯(lián)想集團在歷史上經(jīng)歷了波峰浪谷，最終靠著自身的韌性慢慢走了出來：“韌性，就是在各種困難的情況下，企業(yè)依然能夠保持正常的運營。它絕不是一朝之功，而是經(jīng)過多年努力才建立起來的?！?/p>

韌性（resilience）一詞，由17世紀(jì)20年代的拉丁語“resilire”演化而來，本義為“反彈”，管理學(xué)家梅耶率先將韌性引入組織管理學(xué)領(lǐng)域，拉開了企業(yè)韌性研究的帷幕。通常認(rèn)為，韌性指在逆境**沖擊下，迅速反彈恢復(fù)并持續(xù)成長的能力。

作為韌性的一個注腳，從2018年到2022年，五年間，聯(lián)想集團營業(yè)收入從453.5億美元增長至716.18億美元，營業(yè)利潤扭虧為盈，從4.19億美元增長近8倍，至31.27億美元。這些數(shù)字背后，分別承接聯(lián)想智能化變革3S戰(zhàn)略三大領(lǐng)域的智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團（IDG）、基礎(chǔ)設(shè)施方案業(yè)務(wù)集團（ISG）、方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團（SSG）均盈利。

2021年**經(jīng)濟工作會議指出，我國經(jīng)濟韌性強，長期向好的基本面不會改變。在工信部前不久召開的部分行業(yè)協(xié)會座談會上，增強產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性被列為首要任務(wù)。如何總結(jié)過去**防控與復(fù)工復(fù)產(chǎn)的統(tǒng)籌經(jīng)驗，構(gòu)建更強抗風(fēng)險能力的供應(yīng)鏈，提升動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)韌性，是企業(yè)和企業(yè)家必須考慮的問題。我們可將本文視為一個企業(yè)韌性拆解手冊，而聯(lián)想提供了案例價值。

守住“交付”這道防線

韌性需要長期培養(yǎng)，不能臨時抱佛腳。

聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想集團全球供應(yīng)鏈負責(zé)人關(guān)偉，正在從北京飛往上海的航班上，落地后，他將做一場僅對集團核心領(lǐng)導(dǎo)班子的閉門匯報：聯(lián)想是否應(yīng)該采取混合制造的模式，即自有制造和ODM模式結(jié)合。當(dāng)時，這個問題未得到業(yè)界重視，但聯(lián)想集團決意先看清手中的牌。

關(guān)偉（右）聯(lián)想集團合肥基地聯(lián)寶科技首任CEO；丁曉輝（左）

與會者是聯(lián)想集團LEC的9名核心高管，在重大事項中，成員會進行集體決策，共同制定和推進公司的發(fā)展戰(zhàn)略。9名高管一一發(fā)言，分析利弊并需要表明立場：**或反對。

賀志強開了頭：“我們不能被別人‘迷惑’，**的優(yōu)勢是制造業(yè)，要把制造業(yè)拿到自己手里。”不過，賀的觀點并未得到全票支持。畢竟當(dāng)時自有制造并非PC行業(yè)通用模式，同行都選擇的是代工模式，沒有自建工廠的壓力，品牌能跑得更加輕快。最終局面僵持不下，4票**，4票反對。

楊元慶握住了關(guān)鍵一票。

那還是2008年。關(guān)偉至今都對楊元慶的回答記憶猶新。當(dāng)時，楊元慶反問：“如果我們完全依靠ODM，那么未來的世界第一，到底是聯(lián)想還是某個ODM？我們怎樣掌握核心競爭力？”楊元慶的這張**票，開啟了聯(lián)想集團“兩條腿”走路的時代。

三年后，2011年10月8日，國慶長假后的第一個工作日，作為首任聯(lián)想集團合肥基地聯(lián)寶科技CEO，關(guān)偉到了一片黃土的肥西縣宋郢，為聯(lián)想集團“自造”打下第一樁。

這片占地457畝的產(chǎn)業(yè)基地見證了**建造速度：聯(lián)寶科技一年后正式投產(chǎn)，2013年P(guān)C出貨量達到461萬臺，營業(yè)額過百億元。同一年，聯(lián)想集團首次奪得全球PC第一頭銜，這也是**企業(yè)首次PC行業(yè)登頂。估計彼時參加投產(chǎn)儀式的楊元慶也沒想到，此后10年，聯(lián)寶科技的出貨量能翻了10倍，跨過千億大關(guān)。

“我一直在想，聯(lián)想最基礎(chǔ)核心競爭力是什么？我自己認(rèn)為是高科技產(chǎn)品從制造到全球化銷售再到服務(wù)體系的搭建，太有價值了?！辟R志強總結(jié)。事實上，那次關(guān)于聯(lián)想制造發(fā)展方向的閉門會議不僅關(guān)乎聯(lián)想創(chuàng)造的營收數(shù)字。10年前種下的種子，在更危機的時刻穩(wěn)定了聯(lián)想的軍心。

**給全球帶來巨大的生產(chǎn)危機：電腦芯片短缺，史詩級的港口擁堵，卡車司機嚴(yán)重缺乏，脆弱的供應(yīng)鏈承受著極大的壓力。雖然**期間，由于遠程辦公及學(xué)習(xí)的需求擴張，PC需求隨之上漲，但生產(chǎn)難題也擺在廠商們眼前。2020財年前三季度，惠普凈營收陷入三連降窘境。

對于需要與364家供應(yīng)鏈企業(yè)合作的聯(lián)寶科技來說，少了一個紙箱或一張說明書，PC都出不了廠?！笆裁词巧€的東西？就是生產(chǎn)制造停了以后沒有東西交付，你不能老都開白條?！睏钤獞c要讓聯(lián)想集團守住至關(guān)重要的一道防線——“交付”。

2020年**期間，武漢產(chǎn)業(yè)基地停工后，聯(lián)想手機產(chǎn)量受到嚴(yán)重影響，聯(lián)想集團立即啟動海外工廠填補產(chǎn)能。憑借著“全球資源，本地交付”的經(jīng)營模式，全球**兩年多的時間，聯(lián)想整個集團非但沒有停工，反而抓住了市場對PC的需求增長，其2021年營收同比增長18%，聯(lián)寶科技也在2021年突破1227億元營收大關(guān)。

“現(xiàn)在環(huán)境充滿不確定性，在不確定性比較大的時候，韌性就會變得更加重要。”關(guān)偉對供應(yīng)鏈韌性也深有體會，他看到了大洋彼岸的蝴蝶扇動一下翅膀，某個產(chǎn)業(yè)便刮起一陣颶風(fēng)。

完善的信息系統(tǒng)才能支撐“唯快不破”

前伸、歸位、落下，重復(fù)77次，一個機械臂就實現(xiàn)了對一塊鍵盤生產(chǎn)全部所需的直徑1.2毫米的螺絲釘預(yù)組裝。除了機械臂外，AI、云計算等技術(shù)流淌到聯(lián)寶這座“聰明”工廠的毛細血管中。廠里沒有機器的轟鳴，底噪不大，微微側(cè)身，就能聽清工作人員不帶擴音器的介紹。

借助智能化流水線，聯(lián)寶科技工廠能在72小時內(nèi)將形態(tài)不同的定制化PC送往用戶手中，這家智能制造基地對外的成績是：全球每銷售8臺筆記本電腦中，就有1臺是其所生產(chǎn)制造，每天能處理8500筆訂單（其中80%以上是單筆小于5臺的個性化定制）。

組圖來源：受訪者

不過，近期這座往年在高峰期用工規(guī)模近1.97萬人的工廠卻沒有往日熱鬧，數(shù)控中心實時同步的9塊屏幕里，只能偶然瞥見穿著紅藍防靜電服的工人。到了飯點，中區(qū)的食堂也不擁擠。作業(yè)人員減少，一方面是因為智能工廠本身，另一方面則是市場遇冷以及芯片供應(yīng)不足。

Gartner的初步統(tǒng)計結(jié)果顯示，受所有地區(qū)市場的地緣政治、經(jīng)濟下行與供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的影響，2022年第二季度，全球PC出貨量總計7200萬臺，較2021年第二季度下降12.6%，跌至全球PC市場九年來的最低點。

工廠是敏銳的測溫儀，映射出市場冷熱變化。聯(lián)寶科技新任CEO丁曉輝坦言：“**暴發(fā)，把整個PC市場的需求做得透支了，這三年多的時間，整個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)展得很快。果然，在今年第一季度，IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，PC市場需求也在下降?！?/p>

2022年7月9日，媒體報道，戴爾緊急通知面板廠，自7月起臺式機和筆記本電腦顯示面板訂單下調(diào)50％。戴爾今年上半年采購了2300萬片筆記本電腦面板，但整機出貨僅為1800萬臺；臺式機顯示器面板則采購了2000萬片，但整機出貨僅為1500萬臺。庫存壓力之下，戴爾被迫緊急砍單。

有人好奇地問關(guān)偉：“你們砍多少？”“我們沒砍，我們還加大份額去買呢。”關(guān)偉回答?！盀槭裁茨銈冞€要加大份額去買？你們現(xiàn)在的銷售這么好嗎？”對方又問?！暗谝唬覀兛隙ê?。第二，我們庫存水平低于同行業(yè)。所以我為什么要砍訂單？我該買什么就買什么?！标P(guān)偉解釋了聯(lián)想集團的“反?！迸e動。

在市場火熱時，聯(lián)想集團并沒有掉以輕心。從2021年12月開始，關(guān)偉和供應(yīng)鏈團隊便綜合各類的數(shù)據(jù)，預(yù)判今年二季度整個大環(huán)境不會特別好。因此開始調(diào)整庫存，為此做準(zhǔn)備。“8月份大家看我們季度報告時，我相信一定會非常好?！标P(guān)偉信心十足。

“PC這個行業(yè)有一個特點，那就是比快，誰比誰強？其實就是快。當(dāng)你比別人更早一點發(fā)現(xiàn)未來趨勢時，你就會比別人要領(lǐng)先一步?！倍暂x認(rèn)為聯(lián)寶科技之所以能克服困難，一個重要原因是夠快，你比友商早一分鐘聯(lián)系供應(yīng)鏈搶到了訂單，影響的可能是公司整個季度甚至全年的業(yè)績。

因為快，聯(lián)想集團在2020年3月初，歐美航線停飛了70%的情況下，提前預(yù)訂了整月包機航線運輸，后來一趟包機價格翻了一倍；因為快，在英特爾出貨減少時，聯(lián)想能與英特爾第一時間溝通，并立即為客戶和前端銷售團隊更新供貨實時狀況。

“快”的能力來自于哪里？關(guān)偉給出的**是，足夠多的底層數(shù)據(jù)**及一套完善的信息系統(tǒng)。但實際上，聯(lián)想集團引以為傲的供應(yīng)鏈管理，在2017年以前還不足稱道。

2004年，在聯(lián)想集團購買IBM PC業(yè)務(wù)之前，其供應(yīng)鏈主要集中于**。進行完那場被譽為“蛇吞象”的并購后，聯(lián)想集團開啟各方面整合：銷售系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等，關(guān)偉形容當(dāng)時的系統(tǒng)“千瘡百孔”。在收購摩托羅拉后，聯(lián)想集團還面臨進行老舊產(chǎn)能以及海外產(chǎn)能的優(yōu)化問題。直到2017年前，聯(lián)想集團全球供應(yīng)鏈才確立GSC（全球供應(yīng)鏈）數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線，在三四年時間里投入近9000萬美元，投出了SCI（智能供應(yīng)鏈控制塔）等系統(tǒng)和方案。

關(guān)偉坦言，最初聯(lián)想集團供應(yīng)鏈做數(shù)字化轉(zhuǎn)型和一些大公司相比有很大差距，“但我們充分感受到了未來的壓力。所以當(dāng)時第一步是看別人哪里做得好，不斷地去學(xué)習(xí)?！?/p>

在聯(lián)想集團發(fā)展史上，來自未來的壓力不僅出現(xiàn)在供應(yīng)鏈上，也一直處于在探索未來的壓力中——學(xué)習(xí)成為釋放壓力的最佳途徑。

2000年，聯(lián)想奪得亞洲PC銷量第一，楊元慶被任命為聯(lián)想集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁，并被委以重任——制定聯(lián)想集團電腦中長期規(guī)劃。當(dāng)時公司內(nèi)部有兩種聲音：繼續(xù)專注PC做大規(guī)模，還是進軍軟件等領(lǐng)域。

楊元慶拒絕閉門造車，和一眾高管18人飛往美國，前往英特爾、甲骨文、微軟等IT巨頭公司學(xué)習(xí)，試圖到大洋彼岸尋求**。參觀了10家企業(yè)后，他們在圓石灘附近一家賓館進行研討總結(jié)。楊元慶在研討中寫下“Legend”（聯(lián)想集團2004年前英文標(biāo)識），確認(rèn)了聯(lián)想走向全球的國際化戰(zhàn)略。

“作為**最早一批國際化的企業(yè)之一，雖然過程艱辛，但聯(lián)想集團最終通過堅持不懈的學(xué)習(xí)、努力、創(chuàng)新，發(fā)展成為了一家全球化管理和運作的世界500強公司?！甭?lián)想集團高級副總裁喬健回顧，“韌性的一個理解維度是，如何學(xué)習(xí)改進并最終實現(xiàn)超越的能力。過去我們經(jīng)常聊‘如何轉(zhuǎn)危為機’，其實都是在探討反超改進?！?/p>

這種學(xué)習(xí)精神在喬健本人身上也得到了充分體現(xiàn)。1990年從復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)后，喬健便加入了聯(lián)想集團，從銷售，到市場推廣、人力資源、戰(zhàn)略，涉及多個崗位。聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務(wù)后，她前往美國任職，只懂零星單詞，為了帶領(lǐng)管理團隊進行國際化轉(zhuǎn)型，重學(xué)英文；在對人力資源和市場營銷熟門熟路、沒有“天天瀕臨**亡的感覺”時，她又主動請纓進**想集團挑戰(zhàn)最大的手機業(yè)務(wù)。

喬健覺得聯(lián)想人依然在不斷學(xué)習(xí)中：“現(xiàn)在聯(lián)想的多元化還遠遠沒有結(jié)束，只是一個起步，就像前面三個時期一樣，每一個時期開始的3~5年都很艱難，但是堅持住，‘咬定青山不放松’，最后就能夠有收獲的那一天?！?/p>

以AI技術(shù)解決排產(chǎn)、庫存等工廠難題

2016年3月，一場“世紀(jì)人機大戰(zhàn)”即將改變?nèi)藗儗θ斯ぶ悄艿睦斫?。在賽前的預(yù)測當(dāng)中，圍棋界一邊倒地堅信李世石會5:0碾壓AlphaGo。那場直播比賽盛況空前，有超過10家視頻平臺直播了這場人機大戰(zhàn)。

芮勇當(dāng)時以微軟亞洲研究院常務(wù)副院長的身份和曹大元九段一同進行了第三場比賽的直播。他和圍棋界預(yù)測一樣，不過他的理由是：在復(fù)雜的圍棋領(lǐng)域，機器要打敗人類，還需要很長的時間。在幾次著名的“人機大戰(zhàn)”中，機器已有勝利的先例。1997年，IBM國際象棋機器人深藍擊敗世界冠軍卡斯帕羅夫，震驚世界。但圍棋不同，圍棋的“博弈樹復(fù)雜度”非常之大，它甚至超過了宇宙中的原子數(shù)。

芮勇稱自己是給公司技術(shù)做理財?shù)娜?/p>

最終的比賽結(jié)果震驚了圍棋界，AlphaGo和李世石的比賽以總比分4：1結(jié)束，李世石輸了。

這場比賽被視為AI界的里程碑**，也為人工智能創(chuàng)業(yè)潮拉開帷幕。7個月后，芮勇也完成了一次職業(yè)生涯切換。2016年的10月，他離開微軟亞洲研究院，加**想集團，擔(dān)任聯(lián)想集團首席技術(shù)官、高級副總裁，領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)與技術(shù)團隊。

時隔6年再去回顧那場“世紀(jì)人機大戰(zhàn)”，芮勇依然驚訝于機器的聰明程度，但他以一種新方式進行“解說”：“下棋這件事情完全和生產(chǎn)制造的智能排產(chǎn)一樣，子落在什么地方和生產(chǎn)一批訂單到底落在哪個工廠、哪個車間、哪個時間段，完全是一樣的道理?！?/p>

芮勇做起了數(shù)學(xué)題：以聯(lián)想集團的PC制造基地聯(lián)寶科技的典型排產(chǎn)場景為例，兩班倒，每班的平均訂單數(shù)是4300，這些訂**均形成102個待生產(chǎn)任務(wù)包。每個任務(wù)包可由3條產(chǎn)線生產(chǎn)，由于換線成本等限制，每條產(chǎn)線平均有13個位置可供選擇，這個相應(yīng)決策過程的博弈樹復(fù)雜度，雖然小于圍棋的博弈樹復(fù)雜度，但已遠大于宇宙中的原子數(shù)。

聯(lián)寶科技全景

盡管芮勇的這套“人工智能”思路決策，將生產(chǎn)排產(chǎn)所需的時間從幾小時大幅縮減至幾分鐘，但在當(dāng)時，他的選擇并不被看好：人們不解，在AI浪潮中，一位技術(shù)大牛為何會選一家被質(zhì)疑技術(shù)研發(fā)投入不足的企業(yè)，畢竟當(dāng)初擺在他面前的選擇并不少。

“有很多機會已經(jīng)在聯(lián)想那兒了，就是需要技術(shù)去把它賦能、增量，把它變大，讓它變成一個乘以10的東西，在聯(lián)想有太多事情可以做。比如我們經(jīng)常提的智能制造，它需要有AI技術(shù)。”芮勇談到當(dāng)時選擇的初衷。

芮勇認(rèn)為：“在技術(shù)投入上，我們是堅定的。研發(fā)是對未來的投入，沒有研發(fā)，把研發(fā)砍了，那還有什么未來？”“每個企業(yè)有每個企業(yè)不同的活法。”楊元慶則說，“每家企業(yè)的創(chuàng)新模式不一樣，聯(lián)想在全球也擁有27000項發(fā)明專利。”

聯(lián)想集團在全球高性能計算中也有自己的位置。2021年11月，一年公布兩次的全球高性能計算機TOP500榜單發(fā)布，全球性能最強的500臺高性能計算集群中，聯(lián)想集團交付180臺，獨占TOP500中36%的份額。自2018年6月榜單起，聯(lián)想集團已第8次蟬聯(lián)制造商份額第一。

芮勇認(rèn)為聯(lián)想集團是以一種實際的方式做研發(fā)。

“企業(yè)研究院做的項目一定是兩個圈交集。第一個圈是要有技術(shù)的先進性，而且不能只有先進性。如果只有先進性，也不需要到企業(yè)的研究院研發(fā)，到大學(xué)，到科研院所去做好了。第二個圈，是它一定能助力公司的業(yè)務(wù)。”芮勇稱自己是給公司技術(shù)做理財?shù)娜恕?/p>

**在現(xiàn)場。聯(lián)寶科技工廠里，附著著電容、電阻等諸多細小零件，被稱為Fader的數(shù)條帶狀物料供給，正在被一點點吸納進白色貼片機內(nèi)。等到再“吐”出來，一塊Thinkpad的電腦主板就加工好了。

理想狀態(tài)中，這條生產(chǎn)流水線應(yīng)該有恰好足夠多的物料來保證生產(chǎn)所需。備多了，供應(yīng)材料會有囤積；備少了，生產(chǎn)線會出現(xiàn)暫停。無論哪一種，都會增加生產(chǎn)成本。

以往，物料要是消耗完了，設(shè)備上會亮起紅燈，工人們在22條生產(chǎn)線上來回走動，發(fā)現(xiàn)機器上的小紅點后，便從囤積的物料中找出補給。但現(xiàn)在，每條生產(chǎn)線上方懸掛著一塊屏幕，綠色代表離補給時間還較遠，**代表還有60分鐘，再到橙色、紅色，時間越來越近。當(dāng)看到**標(biāo)志時，兩三名工人就能很快找到需要補給的設(shè)備。

芮勇暢想的用AI技術(shù)解決排產(chǎn)、庫存，已經(jīng)體現(xiàn)到這條能容納40人的聯(lián)寶科技工廠“哪吒線”上，也開始滲透到聯(lián)想集團的各項業(yè)務(wù)中。

找到最聰明的人

今年4月，丁曉輝出任聯(lián)寶科技CEO的職位，他不僅面臨著今年P(guān)C市場變化的挑戰(zhàn)，還站在聯(lián)寶科技那條斜率極高的上升出貨曲線頂端。

他開玩笑說選擇不去看過往的業(yè)績：“如果要保持一直增長，非常簡單，就是快速地擴大。但這么做對企業(yè)是一種傷害，只有想清楚自己該做什么，做正確的事。”接下來，聯(lián)寶要進一步強化PC業(yè)務(wù)競爭力，另一方面要布局服務(wù)器、邊緣計算業(yè)務(wù)。這種說法似乎很能代表聯(lián)想人。

回頭看2014年那段艱難整合經(jīng)歷，喬健稱：“在外界不看好我們的情況下，我們從來沒有不看好自己。就像剛剛并購整合IBM相關(guān)業(yè)務(wù)的時候，我們知道自己會走出來。今天大家終于相信我們兩三年前說的話了?！?/p>

“沒有哪個企業(yè)能一眼把未來看得透徹，然后又有很強的能力，把戰(zhàn)略一干就成。能夠讓不完美的戰(zhàn)略在執(zhí)行中逐漸完美，也是韌性的體現(xiàn)?！睏钤獞c承認(rèn)：“聯(lián)想近40年走過四個階段。但這是今天的總結(jié)，并不是說每到10年，我們就知道下一個10年的情況?！?/p>

四個階段的脈絡(luò)很清晰：

1985年推出第一款產(chǎn)品漢卡，那時民營企業(yè)剛起步，聯(lián)想抓住給跨國品牌做**和分銷打下發(fā)展基礎(chǔ)；1994~2003年，聯(lián)想進入第二階段，進行了第一次重要變革，發(fā)展自有品牌的個人電腦業(yè)務(wù)，通過組織架構(gòu)調(diào)整和建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，到1997年成為了**PC市場第一；此后，聯(lián)想進行了第二次大膽的冒險，并購IBM PC業(yè)務(wù)，成為全球化運營的企業(yè)；作為**最早一批國際化企業(yè)之一，2013年重奪PC桂冠后，聯(lián)想步入到了多元化發(fā)展的時期。

每一個階段，聯(lián)想集團都曾面臨著跌落谷底的挑戰(zhàn)，這也是喬健認(rèn)為聯(lián)想充滿戰(zhàn)略韌性的原因：“一方面，要有戰(zhàn)略靈活度，這里最為重要的是試驗和糾錯機制，其本質(zhì)邏輯就是不斷地觀察、判斷，然后決定、行動，快速循環(huán)，快速糾偏；另一方面，要有戰(zhàn)略的定力，一個企業(yè)發(fā)展一定要長期保持戰(zhàn)略的一致性，不分散精力，最大化地提高資源的利用效率?！?/p>

當(dāng)然，戰(zhàn)略落地執(zhí)行與戰(zhàn)略制定同等重要。

聯(lián)想有復(fù)盤傳統(tǒng)，每個財年的誓師大會后，都會對全員進行問卷調(diào)查，了解員工是否清楚了解并且認(rèn)同公司新戰(zhàn)略。2019年誓師大會后，99.43%的聯(lián)想全球員工在調(diào)查問卷上對3S戰(zhàn)略說了“Yes”，為歷史上認(rèn)同率最高的一次。

99.43%這個數(shù)字給了喬健很大的信心。作為聯(lián)想集團首席市場官兼首席戰(zhàn)略官，她最害怕制定的戰(zhàn)略得不到聯(lián)想全體部門共同認(rèn)可，“領(lǐng)導(dǎo)一個擁有多項業(yè)務(wù)、數(shù)萬人的國際化大企業(yè)，最難的就是所有人都愿意跟著戰(zhàn)略朝一個方向走?！?/p>

聯(lián)想新10年起航節(jié)點，處在更為復(fù)雜的競爭環(huán)境中?！叭祟愐呀?jīng)進入了一個多變、不確定、復(fù)雜、模糊的時代（VUCA時代），其趨勢正在強化逆境**發(fā)生的可能性與頻率?！辈淮_定性一直都在，而選擇至關(guān)重要，喬健認(rèn)為戰(zhàn)略要回歸到實際業(yè)務(wù)層面。

賀志強同樣在思考一個現(xiàn)實的問題：“像聯(lián)想這樣接近40年的企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)不是業(yè)務(wù)本身，而是延續(xù)公司的創(chuàng)新，怎么把創(chuàng)業(yè)者精神發(fā)揮出來。大公司高管跟創(chuàng)業(yè)者具備的能力象限還是不太一致。”

怎么才能讓企業(yè)傳承永遠都有最優(yōu)秀的人做核心領(lǐng)導(dǎo)？賀志強認(rèn)為，可以通過并購的方式，“讓創(chuàng)業(yè)團隊進入到大企業(yè)，這是非常好的方法。”他認(rèn)為聯(lián)想需要和一堆聰明的人一同創(chuàng)新，“這個創(chuàng)新的‘護城河’就會深很多”。

包括楊元慶在內(nèi)，不遺余力地尋找新鮮血液是聯(lián)想高管的重要共識，從長期看，這才是韌性的根基。

楊元慶將聯(lián)想集團38年來遭受到的挑戰(zhàn)視為最寶貴成長經(jīng)驗：“企業(yè)在發(fā)展過程中要認(rèn)識到各種挑戰(zhàn)和困難是正常的。每一次打擊、挑戰(zhàn)都是能力積累的過程。要鑄就一個偉大的企業(yè)，這個企業(yè)一定要經(jīng)得起千錘百煉。”

36歲的聯(lián)想，像極了109歲的IBM？

圖片來源@視覺**

文｜螳螂財經(jīng)（ID:TanglangFin），作者｜編程浪子

近日，做空機構(gòu)Bucephalus在社交媒體上指控聯(lián)想集團“疑似欺詐”，盡管聯(lián)想集團回應(yīng)稱相關(guān)指控不具備任何事實依據(jù)，但受此影響聯(lián)想股價下跌依然超5%。

不過近期聯(lián)想公布的財報數(shù)據(jù)十分亮眼，19/20財年第三財季業(yè)績顯示連續(xù)十個季度增長，不僅在筆記本電腦領(lǐng)域重回全球第一，在軟件服務(wù)、智能轉(zhuǎn)型和海外手機銷售方面都有較好的表現(xiàn)，聯(lián)想這棵老樹似乎開出新枝。

回顧聯(lián)想的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想與百年老店IBM有十分相似的特質(zhì)，但是在應(yīng)對挑戰(zhàn)過程中，IBM殺伐果斷、戰(zhàn)略目標(biāo)明確的決策風(fēng)格，又與聯(lián)想形成了較大的差異。

缺乏消費者基因的聯(lián)想和IBM

2019年對聯(lián)想是多事之秋，先是精神圖騰柳傳志退休，隨后年末手機業(yè)務(wù)主管常程跳槽小米任副總裁。

在手機業(yè)務(wù)上，聯(lián)想一路走來更是磕磕絆絆。早在2002年聯(lián)想就已經(jīng)進入手機行業(yè)，比華為還要早一年，如今，在移動領(lǐng)域的主流視野已很難看到聯(lián)想的身影，后來收購的摩托羅拉系列產(chǎn)品的全球高端化**也未能掀起較**瀾。

批評者認(rèn)為這是由于聯(lián)想長期走針對**、企業(yè)的大客戶模式，缺乏消費者思維所導(dǎo)致的。

聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式形成了聯(lián)想以大客戶需求為主的慣性，這種業(yè)務(wù)模式的特點是合作關(guān)系穩(wěn)固、客戶需求變動小、盈利率高。

在小米依靠社群和粉絲經(jīng)濟起家的檔口，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)已經(jīng)摸爬滾打了8年。期間，在2008年出售手機業(yè)務(wù)，2009年又回購手機業(yè)務(wù)，可見，當(dāng)時聯(lián)想對要不要做手機以及如何做手機舉棋不定。

即使是在聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)PC上，也沒有與消費者建立起有效溝通和情感連接，網(wǎng)絡(luò)上大部分針對聯(lián)想的指責(zé)，都集中在產(chǎn)品配置、售后等問題上。

這讓“螳螂財經(jīng)”馬上想到的就是每次都大喊“1999交個朋友”的雷軍，古語講“人叫人千聲不語，貨叫人點首自來”，多大的生意，消費者的情感歸屬仍然會有影響。

而任何一個品牌都會有一群核心的用戶，他們可以成為免費宣傳的種草粉，也能成為全網(wǎng)搜集黑點的生力軍，廠商是否“良心”就是他們首要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

可惜，聯(lián)想在數(shù)次**危機中面對的是一面倒的傾向，人們更愿意相信，聯(lián)想在對待全球消費者上并未做到一視同仁。

IBM在90年代之前的狀態(tài)與聯(lián)想類似。

早期的IBM業(yè)務(wù)主要是針對航空、軍方、**等大客戶的電腦銷售制造，1975年，IBM創(chuàng)造性的推出首款型號為5100的“便攜式”計算機。到八十年代中后期PC業(yè)務(wù)成為IBM業(yè)務(wù)的主營業(yè)務(wù)之一，并且創(chuàng)造了ThinkPad這一輝煌的商務(wù)電腦品牌，但是此時IBM產(chǎn)品的用戶**依然是專業(yè)人士、商務(wù)人士，以及面向**的批量采購產(chǎn)品，美國**和大公司的大客戶訂單保障了IBM可以保持穩(wěn)定的盈利和產(chǎn)品銷量。

此時蘋果的MAC、惠普、戴爾以及日本的小型PC廠商都對IBM形成了壓力，IBM劇烈虧損的1992年，戴爾坐收20億美元的營業(yè)額。

進入90年代后資本市場和業(yè)界普遍認(rèn)為IBM處在破產(chǎn)邊緣，1992年IBM的虧損額度達到49.7億美元，IBM逐漸將經(jīng)營重點從硬件轉(zhuǎn)向軟件和信息化服務(wù)，服務(wù)對象**依然是機構(gòu)組織類的大客戶。

時勢造英雄，但是英雄更容易失于時勢。

好在，IBM沒有對日漸成為買方市場的PC依依不舍，而是迅速壯士斷腕。

從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)供應(yīng)商

回顧IBM和聯(lián)想發(fā)展史，都經(jīng)歷了數(shù)次大型調(diào)整，其中最重要的轉(zhuǎn)型都是從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向服務(wù)供應(yīng)商。

IBM從一家生產(chǎn)記錄數(shù)據(jù)的穿孔卡制造商，到考勤機器以及大型計算機公司，然后轉(zhuǎn)型為個人PC制造公司，將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想后，又化身為一家咨詢、軟件業(yè)務(wù)為主的服務(wù)供應(yīng)公司，近年又在量子計算和AI領(lǐng)域有不少亮眼表現(xiàn)。

2020年IBM官方認(rèn)定的成立年限已經(jīng)達到了109年，實際上IBM開業(yè)已經(jīng)達到一百三十多年，這個世界上沒和IBM打過交道的大型企業(yè)屈指可數(shù)。華為的崛起也得力于IBM為其打造的內(nèi)部管理系統(tǒng)，為此華為向IBM支付了幾十億的咨詢費用。

聯(lián)想在2000年做到**PC市場第一時，楊元慶接管了分拆后成立的聯(lián)想集團，并制定了當(dāng)時的三年戰(zhàn)略，希望終端廠商向因特網(wǎng)服務(wù)轉(zhuǎn)型，然而這次轉(zhuǎn)型并不成功，在2004年的“裁員”**之后，各界普遍認(rèn)為聯(lián)想岌岌可危。

一直到收購IBM的計算機業(yè)務(wù)，聯(lián)想才堅定以計算機硬件為核心的業(yè)務(wù)路徑，并迅速國際化，最終在2014年打敗老對手惠普和戴爾，登頂全球PC之王。

在PC領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟之后，聯(lián)想開始了第二次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)——增加服務(wù)供應(yīng)比重。

2014年4月1日，聯(lián)想集團成立了四個相對**的業(yè)務(wù)集團，分別是PC業(yè)務(wù)集團、移動業(yè)務(wù)集團、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團，這奠定了至今聯(lián)想業(yè)務(wù)方向。

在聯(lián)想最新放出的財報中，有三個領(lǐng)域的表現(xiàn)非常搶眼，也體現(xiàn)出聯(lián)想從一家貿(mào)工技的硬件公司向服務(wù)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型成效：

動業(yè)務(wù)持續(xù)盈利：連續(xù)5個季度盈利，拉丁美洲增長高于大市近20%。

數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)持續(xù)改善：服務(wù)器銷量同比提升18%，**非超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)營收猛增近46%。

智能化轉(zhuǎn)型成效顯現(xiàn)：智能物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)營收同比增長了278%，智能基礎(chǔ)架構(gòu)營收同比增長52%，行業(yè)智能營收同比增長111%。

不得不說，物聯(lián)網(wǎng)和智慧城市風(fēng)口下，聯(lián)想向信息服務(wù)和智能制造服務(wù)進軍是聰明的揚長避短之舉。

比如聯(lián)想面向工業(yè)領(lǐng)域打造的物聯(lián)網(wǎng)平臺LeapIOT，提供了從工業(yè)設(shè)備、傳感器的接入到工業(yè)應(yīng)用服務(wù)的端到端的解決方案。

圖：聯(lián)想數(shù)據(jù)中心解決方案，由螳螂財經(jīng)自整理

在邊緣計算和智慧城市萬物互聯(lián)的風(fēng)口下，聯(lián)想的數(shù)據(jù)中心服務(wù)也有非常廣的覆蓋面，作為一家同時生產(chǎn)硬件的服務(wù)商，聯(lián)想在數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域提供服務(wù)供應(yīng)顯然有助于彌補硬件業(yè)務(wù)的疲軟。

把收購作為拓展業(yè)務(wù)圈層的法寶

《21世紀(jì)商業(yè)評論》發(fā)行人吳伯凡曾說過“大公司轉(zhuǎn)型比戒毒還難”。

尤其面對新興事物，個體也不一定能夠非常迅速的反應(yīng)，對于大公司更難以迅速進入新的商業(yè)節(jié)奏。

這種情況下，與其投入資源，吸納新人繼續(xù)擴充已經(jīng)龐大的組織架構(gòu)，不如直接通過收購在相關(guān)業(yè)務(wù)相對成熟的公司，并給予對方一定的**性。

聯(lián)想和IBM在熱衷收購方面極其相似。

聯(lián)想進行過多次重要的收購嘗試，2005年聯(lián)想宣布以12.5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，被認(rèn)為看作國產(chǎn)崛起的代表性**，眼望全球的聯(lián)想將總部遷移到了紐約。

2007年聯(lián)想試圖收購歐洲第三大PC廠商Packard Bell，但是被宏碁以3100萬歐元阻擊。

2008年聯(lián)想又試圖收購巴西最大的PC廠商Positivo，后來因為金融危機而放棄。

2009年聯(lián)想收購了位于美國西雅圖的消費者技術(shù)公司Switchbox Labs。

2011年，聯(lián)想繼續(xù)收購了有117年歷史的日本通信和計算機“巨頭”NEC，這次收購聯(lián)想用13億**幣買了NEC 90%的股份。

就此，聯(lián)想全面淡出IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、軟件領(lǐng)域，將業(yè)務(wù)重心放在個人電腦領(lǐng)域。

2014年1月30日，聯(lián)想集團又以29億美元的價格從谷歌手中收購了摩托羅拉移動，而這一次收購則普遍認(rèn)為不是一次成功的收購，一方面聯(lián)想的手機業(yè)務(wù)并未因此得到提振，另一方面摩托羅拉原有的上萬件專利已經(jīng)被谷歌消化殆盡，聯(lián)想因此獲利不多，被調(diào)侃道“起了個大早，趕了個晚集”。

總的來說，聯(lián)想的收購都在于將自己的PC業(yè)務(wù)打入地方市場，貫徹自己全球化硬件企業(yè)的戰(zhàn)略，而這種基于貿(mào)工技的收購策略，頗有點交入場費門票的意味。

反觀同樣熱衷于收購的IBM收購史，則是一次次小而精確的局部戰(zhàn)爭，瞄準(zhǔn)在行業(yè)中與自身戰(zhàn)略方向重合的公司進行收購。

同樣是收購行為，背后的站位、目的體現(xiàn)出了聯(lián)想和IBM對自身屬性理解上的差異。

IBM重大收購史和業(yè)務(wù)表中的公司都是當(dāng)時在軟件和數(shù)據(jù)領(lǐng)域具有優(yōu)勢的公司?？梢钥吹?IBM的每一次收購都是完成自身階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)能力和技術(shù)積累是IBM永遠的追求。

2019年為了拓展云計算方面的業(yè)務(wù)能力，IBM完成了公司史上最大的一次收購，以340億美元收購了開源解決方案的紅帽公司，2020年1月19日IBM宣布將收購私有云計算基礎(chǔ)設(shè)施提供商SoftLayer Technologies，增強自身在云計算方面的實力。

未來的聯(lián)想，能更像IBM嗎？

雖然聯(lián)想與IBM有諸多相似之處，這種共性有偶然因素存在，也有中西方發(fā)展階段差異的影響。

IBM在以硬件為主營業(yè)務(wù)時，恰逢歐美的**、軍方、航空航天等機構(gòu)組織亟需優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定、先進的信息設(shè)備，在這種情況下，專注于大客戶的大規(guī)模訂單，會產(chǎn)生穩(wěn)定的營收。

聯(lián)想以國內(nèi)**、企業(yè)機構(gòu)為主要的合作對象，也是出于同樣的歷史機遇，但是時間節(jié)點上有差異，IBM是從50年代到80年代，聯(lián)想則是在80年代后我國迅速發(fā)展的時期。聯(lián)想業(yè)務(wù)的鼎盛時期，恰逢IBM決定退出PC賽道的時期。在新興市場**，民族品牌聯(lián)想更有優(yōu)勢，這也是IBM愿意將PC業(yè)務(wù)賣出的原因之一。

IBM和聯(lián)想都從硬件生產(chǎn)商過渡到信息服務(wù)提供商，這個轉(zhuǎn)型IBM更早一些，在90年代就開始做，而且IBM有信息技術(shù)行業(yè)長期的深度技術(shù)積累，這一點是聯(lián)想所缺乏的。聯(lián)想的轉(zhuǎn)型，是2010年后在全球PC市場占據(jù)高位之后的轉(zhuǎn)型。二者都缺乏消費者意識，聯(lián)想通過國際化戰(zhàn)略，完成了PC賽道的勝利，只是惜敗于新興移動的移動市場。

IBM和聯(lián)想都熱衷于收購，聯(lián)想的收購是為了自身在PC業(yè)務(wù)國際化的目標(biāo)而努力，并且對摩托羅拉的收購不甚成功。而IBM的收購是在轉(zhuǎn)型后以自己的業(yè)務(wù)方向為目標(biāo)的精準(zhǔn)收購。聯(lián)想成于硬件，也因為硬件而遭到拖累，因為PC的業(yè)務(wù)附加值已經(jīng)過了最佳紅利期，聯(lián)想在移動設(shè)備賽道的思路明顯經(jīng)歷了一個較長的迷茫期。

但是二者在的根本差異，在IBM對自身**和市場趨勢有著非常清晰、透徹的洞察。

從目前聯(lián)想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，以PC為核心展開，聯(lián)想要繼續(xù)保持競爭力，在消費者溝通和用戶需求方面有必要改變策略，尤其注重小群效應(yīng)，或能夠有效拉近與消費者的距離，并且重新點燃人們對聯(lián)想品牌的熱情。

而對于在國內(nèi)市場占有率較低的手機業(yè)務(wù)，本次財報顯示在南美洲已經(jīng)取得了市場占有率第二的好成績，趁著“一帶一路”和“互聯(lián)網(wǎng)大出海”這股東風(fēng)，繼續(xù)堅持用戶需求，走小優(yōu)化、小亮點的以小博大策略，圍繞核心用戶群建立反饋互通機制，應(yīng)該會有助于聯(lián)想手機業(yè)務(wù)的提振。

另外，聯(lián)想試圖在服務(wù)供應(yīng)方面加大戰(zhàn)略投入，受益于國內(nèi)智慧城市、智慧制造的建設(shè)熱潮，從財報上看已取得成效。

在這一方面聯(lián)想如果繼續(xù)保持小規(guī)模收購或投資行業(yè)內(nèi)新興企業(yè)習(xí)慣，通過間接提升自身在服務(wù)供應(yīng)方向上的競爭實力，保持長期的研發(fā)、投資和收購的資金比重，相信聯(lián)想可以逐漸擺脫一家硬件公司的標(biāo)簽，而成為擁有**有競爭力產(chǎn)品的服務(wù)供應(yīng)商。

雖然聯(lián)想與發(fā)展百年巨擘IBM比起來還是很年輕，不過我們?nèi)匀黄诖?6歲的聯(lián)想有一天也可以成長為像IBM一樣的百年巨人。

聯(lián)想仍有不少機會，更有很多要學(xué)習(xí)的地方。

【鈦媒體作者介紹：螳螂財經(jīng)（微信ID:TanglangFin），泛財經(jīng)新媒體，《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。】

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